やっぱり「能力開発」はすべきもの

大企業から小規模組織に移った私は、企業でやっている人材の育成プログラムのようなものは、小規模の団体や零細企業には適用できない、できあがった人を連れてくるしかない、と考えがちです。日経ITpro Report 2006年03月31日が「◆【上級】部下を育てるSEマネージャーの条件（前半）　リーダーとして自信を持つ---SEマネージャーは組織をどうまとめ 部下とどう接すればよいか」は、現場型のSEの人も、いつかリーダーになっていく、そのために必要なトレーニングを提供すれば、いいマネージメントになれる、という意味で、目が開かれる記事でした。

　リーダーやマネジャーに求められる第一の条件が，組織のマネジメントに自信を持つことである。
　「自分の技術知識やスキルに自信がない」，「マネジャーとしての経験が乏しく判断力が弱い」，「SEマネジメントのポイントがわからない」と思っている人は，想像以上に多い。
　マネジャーになったばかりの経験が浅い人にとっては当然だし，筆者自身そうだった。しかし，人を指導・育成する立場のSEマネジャーが，いつまでもそれでは問題である。自分に自信が持てないのに，人を指導できるわけはない。
　どうすれば，仕事に自信を持てるようになるのだろうか。ポイントは3つある。すなわち，(1)技術力（スキル）に固執するべきではない，(2)何をどうマネジメントするかを見極める，(3)完璧を目指すべきではない（失敗を恐れない），である。

というわけで、SEの人はプログラムを書くのが仕事で、概して職人のような人も多いわけですが、それでも経験を積めば人をまとめていく役割を担うようになる。人をまとめるのは、プログラムを書くのとは全く別のスキルなのだから、それにもコツがあって（当たり前のことですが）、そこを押さえながら、まとめ役としての経験も積んでいくことで成長し、次第にできるようになっていくわけですね。思わず我が社を振り返りつつ。